Но в целом в бизнесе не всё было так гладко, как хотелось бы. Постоянные споры с другими собственниками компании о перспективах развития вынудили меня уйти, продав свою долю. Мы так и не договорились о том, кто же стоит во главе компании, что делало практически невозможным эффективное управление и дальнейшее развитие. Пожалуй, это была главная наша ошибка.

В итоге я стал наёмным сотрудником, о чем совершенно не жалею. В 2007 году, провалив третье после двух успешных собеседований в Яндексе уже после получения оффера (проблема была в самоидентификации, и она до сих пор актуальна), я пришел в фактически оффлайновую компанию, где большинство сотрудников было уверено в том, что домашняя аудиотехника и домашние кинотеатры в Интернете не продаются. Честь и хвала основателю и директору «Аудиомании», что он с этим мнением был не согласен.

Интернет‑магазин audiomania.ru в том состоянии было использовать сложно, а администрировать – еще сложнее, поэтому имеющемуся в штате программисту я заявил: «Будем переделывать всё!» – после чего он достаточно скоро ушел на больничный, а затем и уволился. Навыки программиста мне здорово пригодились на первых порах. Была полностью переписана корзина и процесс оформления заказа, ведь без этого было почти бесполезно заниматься рекламой, ну и… далее по тексту, как говорится.

Пришлось столкнуться со множеством проблем при внедрении системы работы с клиентами, требующей данных о покупателях, так как продавцы привыкли просто менять товар на деньги, а тут к этим «простым» задачам прибавилась регистрация клиентов и заказов в системе. Забавное было время. Многие сотрудники отдела продаж тогда, наверное, меня люто ненавидели. Хотел бы я на них посмотреть сейчас, когда в системе есть несколько тысяч заказов, находящихся в той или иной степени незавершенности.

Меня периодически спрашивают, привлекала ли «Аудиомания» инвестиции для выхода в онлайн. Мой ответ звучит примерно так: главные инвестиции – это люди, которые понимали, какова задача и каким путём идти. Да и что такое «выход в онлайн»? Мы просто переделали интернет‑магазин, встроили его в текущий бизнес и начали продвигать… Это не то же самое, что придумать проект на пустом месте, когда нужно строить всё с нуля, требуются деньги на офис, оборудование, товары и зарплату сотрудникам. Всё‑таки оффлайн‑бизнес чувствовал себя хорошо, а бюджет, хоть и небольшой, у меня был. И он рос вместе с ростом онлайн‑продаж.

Мы, сами того не зная, строили, как это сейчас называется, «омниканальную компанию», которая не делит клиентов на оффлайновых и онлайновых. Хотя мне больше нравится термин «всеканальная». Среди наших ключевых ценностей есть такая: «Заботиться о клиентах всегда, даже когда их нет рядом».

Клиентоориентированность, как само собой разумеющееся явление, было внедрено на все уровни общения с клиентами. А, кроме того, еще и во внутренние коммуникации. Только потом мне довелось прочитать несколько умных книжек на эту тему, что дало значительный импульс к совершенствованию идеи.

Как вы поняли, изначально мне приходилось практически все инструменты, являющиеся сейчас почти стандартным набором для электронной коммерции, создавать самому или руководить этим процессом. Я построил несколько немаленьких проектов, а также участвовал в больших реорганизациях. Я пережил несколько объединений компаний, причём управляя многими сопутствующими процессами. В какой‑то момент я даже в шутку сформулировал что‑то типа своего бизнес‑кредо – «реорганизация нереорганизируемого».

Так что у меня отсутствует страх начать делать что‑то, кажущееся очень большим и сложным. Вместе с тем, именно эта боязнь, как мне кажется, является главной бедой для многих работающих в э‑коммерсе людей. Отсюда проблемы с качеством рекламных кампаний, удобством сайтов, описаниями товаров и многим, многим другим. А вторая беда – отсутствие понимания целей и задач, понимания того, для чего или ради кого делается то или иное, ведь многие идут от поиска товара, который можно выгодно продать. Я позже объясню, почему так нельзя.

Как вы уже поняли, я был свидетелем появления и расцвета электронной коммерции в России, что, наверное, накладывает на меня обязательства делиться знаниями. Надеюсь, после прочтения этой книги у вас появится тот запал, который всегда появляется у меня на старте тех или иных проектов. И всё задуманное у вас обязательно получится!

Интернет‑магазин. Что? Зачем? Как?

Мне часто приходится слышать, что люди «собираются в Сеть», так как там бизнес строится иначе – якобы гораздо легче. Однако если вы думаете, что после создания сайта, наполнения его товарами, информацией о доставке, оплате, бизнес начнётся сам собой и будет приносить доход и прибыль, то вы заблуждаетесь. И не важно, есть ли у вас бизнес в оффлайне и какого он размера. В текущих условиях многие крупные торговые и сервисные предприятия только обнаружили вокруг себя Интернет, да и то, зачастую, благодаря своим более расторопным конкурентам.

Возможно, 18 лет назад, когда список всех российских интернет‑магазинов помещался на лист А4 крупным шрифтом, всё было проще. Людей в Сети было меньше, а процессы были проще. Некоторые сайты даже не имели корзины – вполне было достаточно формы обратной связи, куда клиент писал список товаров, вносил контактные данные, и это всё по электронной почте отправлялось оператору сайта. Эти времена давно прошли.

Электронная коммерция стала частью практически любого бизнеса. Хотя некоторые компании до сих пор считают ее отдельностоящим компонентом. Я встречал компании, где интернет‑магазин и его сотрудники подчиняются руководителю отдела маркетинга, а отдел продаж существует как обособленное подразделение, при этом в интернет‑магазине были свои сотрудники, отвечающие за продажи. Более дальновидные руководители давно перестали разделять электронную коммерцию и оффлайн‑бизнес.

Слово «мультиканальный» (по‑английски часто говорят «multichannel» или «omnichannel») стало общеупотребительным в бизнес‑среде, мы давно перестали рассматривать Интернет отдельно от оффлайновой составляющей. Интернет – это новые возможности для маркетинга, один из каналов коммуникации с клиентами – имеющимися и потенциальными. Люди стремятся общаться с бизнесами так, как им удобно, Интернет – лишь один из способов, в котором существует множество инструментов коммуникации.

При этом на рынке существуют интернет‑магазины почти без оффлайна. «Почти» – потому что, так или иначе, там есть инфраструктура, сотрудники, они где‑то «оффлайново» находятся. А если мы говорим о продаже физических товаров, то их клиенту нужно как‑то выдать. И это не всегда доставка – пункты выдачи заказов, а также автоматические терминалы выдачи посылок – «постаматы» – активно развиваются как в мегаполисах, так и в самых отдалённых регионах страны.

Так или иначе, мы говорим про бизнес, а не про Интернет, а любой бизнес, особенно на старте, требует много внимания и ресурсов, если, конечно, вы заинтересованы в том, чтобы из него действительно что‑то получилось. Под ресурсами я здесь понимаю либо время и силы основателя проекта (возможно, его друзей или знакомых), либо деньги, которые придётся заплатить нанятым людям. Справедливы также и оба варианта сразу – все зависит от ваших возможностей и амбиций. Начинающие «электронные коммерсанты» зачастую пытаются одновременно заниматься своей основной работой или развивать другой бизнес, рассматривая э‑коммерс как своего рода хобби или дополнительный заработок. Они обычно не уверены в результате, поэтому решают «попробовать», не бросая свой главный источник дохода. Кроме того, «интернет‑магазин» до сих пор продолжает оставаться модной тенденцией, поэтому некоторые люди создают его, чтобы похвастаться перед друзьями. Результат легко предсказуем. Такие проекты будут жить до тех пор, пока у основателя остаётся желание их финансировать. О прибыли или развитии речь обычно не идёт.

Если вы только начинаете бизнес, приготовьтесь работать много, и подумайте о том, на что вы и ваша семья будете жить первое время. Совмещать электронную коммерцию с другой работой, как правило, не удастся, какие бы красивые истории ни рассказывали в книжках о том, как легко и просто работать несколько дней в месяц и зарабатывать миллионы. Если у вас действительно нет достаточного количества сбережений или другого источника финансирования, не требующего от вас особого внимания, всерьёз подумайте о том, чтобы отложить эту идею на будущее, когда вы сможете уделить проекту достаточно сил.

Если вы абсолютно уверены в успехе, можно попробовать взять кредит или привлечь инвестиции. Правда, времена, когда привлечь деньги под почти любую идею в сфере электронной коммерции было легко и просто, давно прошли. Сейчас деньги в основном дают тем, кто уже хорошо закрепился в своей нише или имеет понятные и прогнозируемые финансовые перспективы. Безапелляционные фразы типа: «За полгода мы завоюем весь рынок!» – больше не работают.

Если говорить очень кратко про инвесторов, то они бывают двух типов. Первый – желающие вложиться в вас, чтобы в долгосрочной перспективе получать часть вашей прибыли. Второй – через несколько лет в удачный момент продать свою долю за деньги, многократно превышающие изначально вложенные, другими словами – ваша компания должна кратно подорожать. И это, как правило, не значит, что вы при этом много зарабатываете (я имею в виду прибыль). И самое главное – инвестору нужно заранее, в момент входа, то есть заключения с вами соглашения, понимать, кому он сможет продать долю. Если он этого не понимает, вам придётся самим придумать и ему донести так называемую «exit strategy».

Инвесторов второго типа гораздо больше. Поэтому их очень интересует перспективы рынка, на который вы выходите, сможете ли вы вырасти и стать многократно дороже, есть ли вообще рынок, который хотя бы теоретически такое позволит. Если несколько лет назад можно было сказать: «Электронная коммерция – это самый быстрорастущий рынок», – то сейчас каждый грамотный инвестор понимает, что нет никакого «рынка электронной коммерции», а есть инструмент «электронная коммерция», являющийся одним из элементов бизнеса. А рынки – это совсем другое. При этом существуют рынки, созданные электронной коммерцией. Например, различные услуги и сервисы для интернет‑магазинов. Каждый из них – это бизнес. Без самой электронной коммерции и Интернета не было бы этих бизнесов.

Например, сервисы товарных рекомендаций, встраивающиеся в сайт и делающие его персональным для каждого посетителя. Или сервисы автоматизации взаимодействия с логистическими службами, снимающие головную боль менеджерам компаний, не имеющих возможности разработать свои инструменты такого уровня, различные маркетинговые инструменты, упрощающие и автоматизирующие управление рекламными каналами. Логистические услуги. И так далее.

Кстати, про логистику и обработку заказов. При отсутствии ощутимого стартового капитала даже не пытайтесь начать строить свою инфраструктуру с нуля. Гораздо проще и выгоднее использовать сторонние сервисы, выстраивая свой бизнес из них, как из «кубиков». Это называется «аутсорсинг». Для конструирования инфраструктуры собственными силами потребуется как время, так и весьма значительные средства. И не забывайте про квалифицированный персонал, который в сфере высоких технологий в дефиците. В этом случае можно, грамотно вложившись в маркетинг и ассортимент, иметь график роста продаж практически вертикальный в течение значительного времени, это обычно называют «стартом с низкой базы» – легко расти на сотни процентов, когда начинаешь почти с нуля. Правда, здесь также есть риски, о которых я буду рассказывать в разных главах, упоминая масштабируемость. Проблемы, связанные с невозможностью эффективно управлять бизнесом в условиях роста, либо невозможность продолжить рост при сопоставимом проценте расходов губят многие бизнесы, выросшие из «коротких штанишек». И я здесь не обязательно имею в виду совсем мелкие компании, неумение масштабироваться гробит и средних, и крупных.

Думая об аутсорсинге, нужно понимать, что есть услуги, которые можно отдать на сторону целиком или частично, но есть такие, которые нельзя делегировать категорически. Очень важно помнить, что нанятая компания, как и нанятый сотрудник, если обладает квалификацией и опытом, может многое сделать, но задачи должны ставить только вы. И от качества поставленных задач напрямую зависит результат. Наивно полагать, что некие люди, хотя бы и обладающие умением и навыками, смогут за вас всё придумать и решить, а потом еще и воплотить в жизнь.

А потом не забывайте о контроле процесса и результата. Само по себе обычно ничего не работает, а особенно в нашей стране, где по традиции люди склонны увиливать от работы, чем делать больше, чтобы получать лучшие результаты. Я слышал много историй о том, как руководители успешных интернет‑магазинов переключались на другие проекты, практически отключившись от управления, что привело к значительному снижению продаж или вовсе к закрытию.

Дабы не писать на эту тему отдельную главу, скажу, что очень часто вместо аутсорсинга используется труд фрилансеров – самозанятых лиц или, как еще говорят, индивидуальных предпринимателей. Самые многочисленные фрилансеры так или иначе связаны с контентом – обработкой или вводом данных, чаще всего, это цены, фотографии и описания товаров, также немалое их количество занимается написанием текстов (копирайтинг). Эту братию необходимо не просто контролировать, но и обязательно держать на сдельной оплате труда, что зачастую не исключает необходимости «пинания». Многие из них часто проваливают сроки под благовидными предлогами, например отключили электричество, заболел родственник, прорвало воду и так далее. Будьте жестче, ставьте конкретные сроки и назначайте штрафные санкции за их несоблюдение, и тогда будет всё в порядке. Я обычно предлагаю таким людям самостоятельно называть сроки, чтобы потом было легче предъявить им претензию, ведь я не требовал невозможного, исполнитель сам назвал срок. Правда, не переусердствуйте – любой персонал, так или иначе связанный с креативом, имеет очень тонкое душевное устройство.

Если же, не дай Бог, вы решили нанять фрилансера‑программиста, то всё будет еще интереснее. Есть не очень далёкая от истины шутка, что срок, выданный айтишником, нужно умножить на два и повысить порядок. Например, заявленные исполнителем два дня на реализацию какого‑либо задания вполне могут превратиться в четыре недели. Но самое страшное в фрилансере‑программисте другое. Создав какой‑то инструмент или модернизировав имеющийся, он вряд ли описал, что именно он сделал и как этим управлять, где хранятся данные и как поступить, если что‑то пошло не так. Не редки случаи, когда свеженанятый разработчик предлагает всё старое выкинуть и написать заново. И это не блажь, ведь разбираться в чужом коде без документации, да еще и весьма криво написанном – гораздо более сложная и затратная по времени задача, чем взять и переписать всё.  О том, что касается работы с разработчиками, сразу два совета. Первый – требуйте документировать все инструменты, причем так, чтобы вы сами хотя бы немного понимали, что там написано. Второй – если вам действительно часто нужен программист, наймите его на постоянную работу. Это будет дешевле и эффективнее, чем каждый раз всё переписывать. Идеальный вариант – найти человека, который за небольшую абонентскую плату будет всегда «под рукой». И ничего нет страшного, что придётся ему платить, даже если вдруг задач для него не будет, что, вообще‑то, очень странно. Зато, если потребуется, срочная проблема будет решена очень быстро, а необходимый новый функционал не потребует длительного вхождения в курс. В итоге с финансовой точки зрения такая схема, скорее всего, окажется более выгодной для бизнеса.

Завершая вступление, хотел бы отметить, что в рамках этой книги не буду касаться тем регистрации предприятия или того, как стать частным предпринимателем. Также я не буду рассказывать о бухгалтерском или налоговом учёте, кассовой дисциплине и так далее. Все эти вещи совершенно обычные, наличие у вас интернет‑магазина практически ничего не меняет. Необходимыми исключениями, о которых я расскажу, являются – закон о персональных данных и 54‑ФЗ. Это страшилки последнего времени, в которых очень много мифов, которые необходимо развенчать.

Если же вы в этом не разбираетесь – нет проблем. На рынке много компаний и частных специалистов, которые помогут с бумажной работой (привет, аутсорсинг). Ту же бухгалтерию смогут вести за вас «Кнопка» или «Моё дело», также некоторые финансовые организации, позиционирующие себя как банки для малого предпринимательства, также оказывают бухгалтерские услуги и юридические консультации. Например, очень удобной я нахожу услугу «Бухгалтер» от «Модульбанка», которой пользуюсь сам, которая для интернет‑магазина будет стоить от 7 000 ₽ в месяц при обороте до 250 000 ₽ в месяц, что есть совершенно непринципиальная сумма для бизнеса.

Фундамент

Фундамент – это основа, несущая конструкция.

Именно она выдерживает на себе всю нагрузку от здания.

К сожалению, многие люди считают фундаментом интернет‑магазина сайт, и это очень серьёзная ошибка. Сайт – это инструмент… даже не так, один из инструментов для бизнеса интернет‑магазина. Вне всякого сомнения, важный инструмент, необходимый, без которого, скорее всего, ничего не получится, но к фундаменту он не имеет никакого отношения.

Кстати, есть у меня хороший друг, мы знакомы более 20 лет, который уже несколько лет ведёт бизнес по продаже оптических приборов через Интернет, совсем без сайта. Он взаимодействует с клиентами на тематических форумах, где его хорошо знают, у него там есть отдельные темы, где можно обсудить товары и даже сделать заказ. Тут же публикуется информация о новинках, отзывы и товарные предложения. Его псевдоним стал для многих посетителей форума брендом. Даже появились конкуренты, последовавшие его примеру. В какой‑то момент мой друг завалил товаром и упаковочной тарой свою квартиру, превратив её в центр обработки заказов, но сейчас уже нанял сотрудников и снял помещение под склад, а вот сайт пока не запустил, хотя планирует. Это, конечно же, исключение из правил, тем не менее отлично демонстрирующее, что сайт – совсем не то, с чего надо начинать планировать бизнес в электронной коммерции.

Поэтому рассказ о «строительстве» интернет‑магазина я начну с того, с чего начинается любой бизнес. С концепции.

Концепция, ниша, УТП

Малыми средствами – большой успех: в этом величие замысла.

(Из Хитопадеши)

Скорее всего, вы уже знаете, какой товар будете продавать или какие услуги и кому оказывать. Очевидно, подобные бизнесы уже есть и много. В противном случае возможны лишь два варианта. Первый: вы – гений и наткнулись на золотую жилу. И второй: рынка нет, как нет и спроса, а создавать спрос с нуля – это очень непросто, недешево и не всегда вообще возможно. В этом случае потребуются большие деньги, а инвесторы не любят вкладываться в то, у чего нет аналогов, они ведь не эксперты в этом вопросе и не могут быстро оценить финансовые перспективы. В итоге и без того смелое вложение становится еще более рискованным.

Возможен также и третий вариант – есть небольшой спрос, но он будет активно расти в ближайшее время, и это идеальный момент для начала бизнеса. Если вы поймали его, то главная задача – сделать всё правильно с самого начала. Тогда, спустя совсем немного времени, вы, возможно, станете лидером зарождающегося рынка, но не обольщайтесь – вполне вероятно, обо всем этом сейчас думает кто‑то еще.

В 2006 году мало кто в России представлял себе, что в Интернете можно будет покупать одежду и обувь… Но на Западе уже делали первые успешные шаги. Одним из первых в России появился интернет‑магазин Wildberries.ru. С нуля за несколько лет компания стала лидером рынка. Всё потому, что они сделали всё сами – своевременно, правильно и с первого раза. Я часто привожу их в пример по разным поводам – говоря о SEO, о контексте, о PR, о пользовательском интерфейсе, который в итоге стал де‑факто стандартом российского интернет‑магазина одежды. Правда, сейчас они перестали быть чисто одёжным магазином, выходя на другие рынки почти без изменений в бизнес‑процессах, поэтому я их также привожу в пример, как непросто идти не своей дорогой…

Другой пример – дико перенасыщенный рынок электроники, бытовой и компьютерной техники, куда до сих пор продолжают выходить новые игроки, будучи обречёнными с самого начала. Поэтому, важно помнить, что…

Любой бизнес начинается с концепции.

Впервые про концепцию бизнеса я услышал в 21 год. Мы с друзьями собирались открыть ресторан – это было модно и круто. Нам повезло, у одного из нас был знакомый ресторатор, который мог помочь ценными советами совсем «зелёным» бизнесменам. Мы встретились и начали общаться, но разговор не получился с самого начала. Бывалый собеседник сразу задал вопрос о концепции, но мы не знали ответа, более того, не понимали, чего он от нас хочет. «Мы будем готовить вкусную европейскую еду», – пытались мы ответить хоть что‑то. Он отвечал: «Хорошо, это замечательно, но какова будет концепция заведения?» Мы опять пытались говорить нечто типа: «У нас будет уютно и здорово, будет высокое качество обслуживания, к нам будут приходить снова и снова». Ресторатор возвращался к началу: «Да, это прекрасно, но концепция‑то какая будет?» Разговор зашел в тупик. Тогда наш опытный друг глубоко вздохнул и всё объяснил, оставив нас в полном недоумении и с открытыми ртами, а потом, сославшись на дела, ушел. Ресторан мы тогда так и не открыли. И, как бы это странно ни звучало, сейчас я рад этому факту, ведь наша идея была обречена.

Что же такое концепция? Концепция – это главная идея, смысл, задумка, общий взгляд на ваш бизнес… Кто вы? Зачем? И для кого?  Возможно, вы уже давно всё осознаёте в своей голове. Вам кажется, что всё предельно ясно, а теперь попробуйте это оформить в письменном виде. Без понятно сформулированной концепции не получится успешного бизнеса. Вы начинаете дело не один? Отлично, уверены ли вы, что у вашего компаньона, партнёра, коллеги в голове то же самое? На начальном этапе особенно важно, чтобы вся компания двигалась в одном направлении. Иначе велик риск превращения в «лебедя, рака и щуку». Очень хочется начать побыстрее, не задумываясь о «ненужных формальностях».

Ровно такая ситуация произошла со мной в далёком 2001 году, когда, нащупав перспективную тему, мы с друзьями основали интернет‑магазин портативной электроники. Эпоха цифрового аудио‑ и видеоконтента еще только зарождалась, спрос был невелик, но стабильно рос, и было понятно, что дальше будет только больше. Нужно было вкладываться в перспективное будущее прямо сейчас!

Я всё время пытался «взлететь в облака» – взять кредит, снять помещение, открыть в дополнение к интернет‑составляющей оффлайновый магазин. Мой компаньон же имел консервативный взгляд на вещи, постоянно опуская меня с небес на землю. Он совершенно не готов был рисковать, особенно деньгами.

Мы управляли недавно созданной компанией вместе. И это была еще одна большая ошибка – мы должны были не только определить направление развития сразу, но и решить, кто будет выполнять какую роль. Кто будет директором и возьмёт на себя конкретные зоны ответственности, а кто займётся другими делами, недостатка в которых не наблюдалось. Мы постоянно спорили, тратя драгоценное время впустую. В итоге компромисс, как правило, находился, но я не считаю такой вариант хорошим исходом – направление и путь к цели должны быть видны с самого начала.

Спустя несколько месяцев к нашему растущему проекту, уже имевшему миллионные обороты, десятки сотрудников и собственную курьерскую службу, присоединилась компаньонка, умевшая превосходно рулить финансами. У неё тоже была весьма активная жизненная позиция и свой взгляд на развитие бизнеса. Теперь мы стали натуральным «лебедем, раком и щукой» практически в чистом виде. Бизнес тогда не распался лишь потому, что рынок был на подъёме, а конкуренция невысока, но нам всем было очень тяжело. В итоге, не выдержав постоянного напряжения, я покинул собственную компанию, которая вскоре была продана недавно появившемуся конкуренту за очень небольшие деньги исключительно из‑за наших инструментов автоматизации бизнес‑процессов, аналогов которым до сих пор на рынке нет.

В итоге сайт, который не был нужен новому собственнику, прекратил развиваться, а многие сотрудники были уволены или ушли сами. Я до сих пор вспоминаю это с болью в сердце. Всё надо было сделать не так… Но прошлого не вернёшь, и я ни о чём не жалею. Где и как еще получить подобный опыт? Кстати, пару лет назад купившая наш бизнес организация обанкротилась.

О ситуациях, когда начатый бизнес, набрав обороты, разваливается из‑за невозможности собственников договориться о том, куда идти дальше, я слышу в последнее время достаточно часто.

Договаривайтесь «на берегу».

Еще до того, как потратите первые деньги, до появления офиса, сотрудников, поставщиков, закупок и сайта, вы должны совершенно точно представлять, куда пойдёт ваш бизнес через год, два, пять лет. Что будет, когда заказов окажется 10 в день, 50, 100? Может быть, даже 500 или 1000? Где «потолок» и что вы будете делать, когда его достигнете? Потолок рынка, потолок ваших возможностей.

Важно с самого начала понимать, что конкретно представляет собой ваш бизнес, для кого он. Вы хотите создать компанию на века, где будут работать ваши дети и внуки, либо быстро раскрутиться и продать её на пике оценки? От этого очень сильно зависит то, что именно вы будете делать, как развиваться и каких целей достигать.

Вторым по важности будет выбор руководителя. Кто станет принимать решения? Сразу откажитесь от идеи управлять совместно или по очереди – ничего не получится. Вам придётся постоянно доказывать друг другу собственную точку зрения, ведь одной на двоих обычно не бывает. На это уйдёт драгоценное время. Возможно, лучшим вариантом будет нанять руководителя. Главное, чтобы у него не возникло идеи отобрать у вас бизнес, как это в своё время случилось с нами. Отстоять компанию удалось, но это потребовало немало сил и средств.

Все ваши внутренние документы (соглашения, договоры) обязательно должны содержать разделы об ответственности, а также о том, что будет, если нечто пойдёт не так. Например, у вас или вашего партнёра поменялись планы, и вам необходимо разбежаться, что будет в этом случае? Кто и что кому должен? Как оценивать стоимость компании? Кто станет отдавать долги? В какие сроки? Что будет, если отдать не удаётся? За кем останется бренд и сайт? И все ваши партнёры должны быть совершенно с согласны со всеми ответами на этот вопрос. В идеале лучше взять бумагу, всё это написать и поставить свои подписи, пусть даже в суд с этим документом пойти будет нельзя.

Вернёмся к концепции. В процессе изложения обычно всплывают вопросы, о которых вы даже не задумывались. И это хорошо – лучше раньше. А когда закончите, обязательно дайте почитать сей прелюбопытнейший документ своим друзьям или родственникам. Смотрите за их реакцией, оцените вопросы, которые они зададут, внимательно выслушайте их мнение, не перебивайте и не спорьте. Хотя, конечно, бывает так, что далёкие от конкретного бизнеса люди задают совсем не те вопросы и не до конца понимают замысел. Но было бы очень здорово, чтобы даже очень далёкие от темы люди всё‑таки поняли вашу задумку.

К примеру, рассмотрим концепцию компании «Аудиомания».

«Аудиомания» – поставщик домашних, профессиональных и портативных решений в сфере аудио и видео для увлечённых людей, искренне влюблённых в музыку или кино. Услуги предоставляются с комфортом для покупателя (будь то онлайн или личное общение). Ассортимент компании тщательно подобран, предоставляя качественные компоненты решений, которые будут радовать клиента долгие годы, а также впишутся в окружение, экосистему, в которой будут использоваться. Покупатели ощущают и отмечают высокую ценность предложений компании и высокий уровень обслуживания.

«Аудиомания» постоянно совершенствуется, чутко реагируя на рыночную ситуацию, предоставляя уникальные услуги, подтверждая своё лидерство на рынке. Таким образом, «Аудиомания» не только удовлетворяет, но и превосходит ожидания и нужды клиентов.

Обратите внимание, что здесь нет ни слова о том, что компания «Аудиомания» продаёт колонки, усилители или домашние кинотеатры, хотя всё это входит в ассортимент. И про цены тоже ни слова. Задача концепции – не перечисление ассортимента, а фокусировка на том, как именно работает компания, на что ставятся главные акценты, для каких клиентов. Попробуйте сформулировать вашу идею подобным образом. Разложенная по полочкам концепция приносит душевное удовлетворение. Проверено! Начните с осознания, для кого ваш бизнес. Кто ваша целевая аудитория? Кто эти люди, чем отличаются от других, как их выделить из толпы? Затем перечислите преимущества вашего бизнеса. Так называемое «уникальное торговое предложение» (УТП, в оригинале – USP, «Unique Selling Proposition», что, строго говоря, не совсем то же самое). Чем вы будете выделяться из толпы конкурентов? В чем ваша особенность? И, боже упаси, решить, что у вас будут самые низкие цены и самый широкий ассортимент. Интернет‑магазины «самых низких цен» создаются и умирают сотнями каждый год, подрывая доверие покупателей к электронной коммерции.

«Самые низкие цены» – это самая частая ошибка начинающего э‑коммерсанта. «Самый широкий ассортимент» – вторая по популярности.

Несмотря на то что по результатам опросов людям нужен от интернет‑магазина именно широкий ассортимент и низкие цены, представьте себе, что до появления «кока‑колы» людей спросили бы, какой они хотят напиток, которого раньше никогда не было. Назвал бы кто‑то из них рецепт этой шипучки? Опросы – очень страшная вещь, ведь люди не только врут, но и часто выдают желаемое за действительное. Конечно, все хотят покупать дешево, конечно, было бы здорово, если бы был всего один сайт, удовлетворяющий всех и по цене, и по ассортименту, и по многим другим критериям. Проблема в том, что момент, когда у человека возникнет какая‑либо потребность, он сразу же задумается совсем о других ценностях, и ассортимент точно уйдёт на второй план, ведь ему нужно именно сейчас решение конкретной задачи, а не всех возможных сразу.

Тем не менее «продавать всё для всех и очень дешево» – это самая частая фраза, которая звучит из уст начинающего коммерсанта. «Это же так просто! Я буду меньше зарабатывать, но зато больше продавать!» Чем же плохи низкие цены? Ведь, продавая дешево, можно привлечь больше клиентов, продавая больше – больше заработать. Кажется логичным, но, к сожалению, это не так.

Продавать дешево и оставаться при этом с прибылью – очень сложно! Продавая много, постоянно наращивая количество заказов, вы резко увеличиваете свои расходы и требования к внутренним ресурсам. Растут закупки, на что понадобится больше оборотных средств. Нужно будет нанять много людей, что на начальном этапе будет непросто как с точки зрения денег, так и с точки зрения управления. Потребуется серьёзная аналитика и люди, её изучающие и принимающие решения, ведь, предлагая очень широкий ассортимент, вам нужно совершенно чётко представлять себе, что именно и в каком количестве закупить. Иначе вам может грозить затоваривание. Результат – распродажи, которые, кстати, тоже ничего не гарантируют. А цены у вас и так очень низкие, значит, возможно, придётся продавать в убыток. И это мы еще не коснулись вопроса финансовой логистики. Управлять большими деньгами – искусство. Вы можете назвать себя маэстро в этой теме?

То же самое касается инфраструктуры, ведь многие процессы невозможно просто «завалить» людьми. Я видел плохо автоматизированный склад одного из крупных интернет‑магазинов, только что получивший инвестиции и решивший развиваться через расширение ассортимента. Кладовщики там буквально сталкивались лбами, бегая из угла в угол в поисках нужных товаров, что вряд ли можно назвать эффективным бизнес‑процессом. Сроки сборки заказа всегда будут под вопросом, не говоря уже о перспективах успешности каждой конкретной складской сборки, товар ведь могут и не найти, а значит, останавливаем процесс работы над конкретным заказом, возвращая его к продавцу, который должен связаться с клиентом и попытаться уговорить на изменение состава заказа. И это лишь один из множества возможных сценариев.

В результате качество обслуживания и КПД сотрудников неуклонно будет падать, а сроки обслуживания – расти. А еще у вас не будет возможности (и времени) уделить каждому клиенту должное количество внимания. И это касается не только уровня сервиса, но и допродаж, которые являются одним из основных способов увеличения не столько оборота, сколько прибыли, особенно для гипермаркетов и магазинов самых низких цен. Ведь не секрет, что на аксессуарах и сопутствующих товарах заработок может быть в разы выше.

Низкое качество обслуживания побуждает клиентов в будущем искать другие магазины, которые находятся от вас на расстоянии одного клика. Это значит, что вам нужно будет больше тратить на рекламу, чтобы привлечь новых покупателей. Ведь даже самая низкая цена далеко не всегда побуждает клиентов тратить своё время и нервы на попытки купить в таком месте. Вместо того чтобы получать хорошие отзывы, обычно мотивирующие новых клиентов выбрать вас, вы будете завалены большим количеством жалоб, с которыми не сможете нормально справиться, так как у вас не окажется на их обработку достаточно времени. А денег на решение возникающих проблем тоже не будет, ведь у вас самая низкая цена, что означает и самый низкий заработок.

В своё время я был свидетелем создания такого проекта. Упоминать их название я не буду. Они начали с нарушения закона, когда еще действовал налог с продаж. В компании просто не пробивали чеки, а значит, и не платили этот налог. А раз так, то и ценник на 5 % ниже у них мог быть только за счёт этого. Дальше они начали (и, кстати говоря, до сих пор продолжают) обманывать своих покупателей. Подменять в комплекте поставки фирменные комплектующие «совместимыми», а оригиналы продавать отдельно. По телефону обещать хороший ценник, а когда клиент приезжал в магазин, говорить что‑то типа: «Китайские кончились, есть только тайваньские, дороже на 10 %». И это далеко не всё. Да, такая вот концепция бизнеса. Сходимость экономики у данного бизнеса имеет место исключительно благодаря успешному обходу разных законов. Хотите повторить?

Не забывайте также о крупных и сильных конкурентах. Прикиньте их возможности. При особом желании им ничего не стоит предложить на какое‑то время еще более низкую цену, может быть, даже себе в убыток. В результате идея развалится, ведь вам придётся снова и снова снижать цены, ибо больше похвастаться нечем. При этом у крупных компаний всегда есть запас и времени, и денег, в отличие от вас. Придётся тратить все свои силы, чтобы удержать компанию в устойчивом состоянии, а о развитии или получении прибыли можно будет забыть.

И еще одно важное дополнение: когда у вас очень низкая цена, вы привлекаете не самую приятную публику. Эти люди привыкли покупать дёшево, а, следовательно, для них является нормой достаточно низкий уровень сервиса и постоянные проблемы. Они будут недовольны даже тогда, когда всё прошло гладко – просто по привычке.

Так или иначе, обязательно посчитайте заранее возможные перспективы хотя бы в «Экселе», это совсем не сложно. Возьмите предполагаемый средний чек, маржу (разницу между ценой покупки и продажи) и все свои расходы. И не забудьте в отдельную графу внести количество заказов. Зависимые от данного количества поля (средний чек, стоимость доставки одного заказа и т. д.) умножайте на эту цифру и смотрите на итоговую сумму – результат. Можно «поиграться», меняя число в поле с количеством заказов. А что будет, если их окажется 10, 100, а если 1000? Но помните, что это только первые прикидки. Отсюда возникает необходимость глубокого понимания своей аудитории, чтобы сделать именно для неё такое предложение, которое покажется более ценным, чем предложение конкурента. Хорошее предложение, несущее высокую ценность для своей аудитории, может повлиять как на лояльность к вашей компании в целом, так и на мотивацию сделать покупку именно сейчас. О том, что важнее, лояльность или мотивация, я расскажу в отдельной главе.

С ценами, надеюсь, теперь всё понятно, вернёмся к вопросу ассортимента. Как я уже говорил, серьёзной ошибкой является попытка запуска роста продаж через бесконтрольное увеличение ассортимента.

Как я уже говорил, стремление на начальном этапе развития бизнеса продавать дешево и для всех, как правило, оканчивается неудачей. Желание увеличить ассортимент до предела, чтобы привлечь больше клиентов, ищущих нужный им товар, пропорционально усложняет все бизнес‑процессы и требует больше ресурсов. Растут требования к компетенции продавцов, ведь покупатели задают вопросы по товарам. Вам просто необходимо знать на них ответы. И это я еще не говорю про контентную составляющую – нужно создать описания товаров, загрузить фотографии, а также постоянно обновлять наличие и цены.

Но главное – ваша целевая аудитория. Поймёт ли она, что находится в том месте, где хочет находиться? Готова ли она будет продолжить у вас покупки, когда наряду, например, с профессиональным оборудованием у вас появятся в ассортименте детские велосипеды и коляски? Правда, всё очень сильно зависит от того, какая у вас цель. Некоторые основатели таких проектов стремятся отхватить максимально возможную для себя долю рынка, для этого в рекламу вкладываются неадекватные объёмы денег – иногда стоимость привлечения клиента в этих интернет‑магазинах даже больше, чем цена продаваемых товаров. Такие компании обычно создаются исключительно для будущей продажи. Прибыль не входит в планы с самого начала, но нужно понимать, что это огромный риск, ведь решение о покупке новым владельцем будет приниматься по итогам деятельности. Времена, когда инвесторы вкладываются в проекты без консультаций и аудита сторонним независимым специалистом, прошли.

Меня всегда удивляло создание таких проектов. А в современных условиях такое и вовсе лишено смысла. Надеюсь, вы хотите сделать качественный и прибыльный проект на долгие годы? Тогда думайте о своей аудитории, думайте о тех, кого хотите привлечь, думайте о том, чего бы вы хотели, будь вы на их месте, и удовлетворяйте нужды покупателей. В идеале – предложите больше, чем ждут ваши клиенты. Превосходите их ожидания.

Стоит также рассмотреть еще одну серьезную ошибку начинающих э‑коммерсантов – попытку скопировать, казалось бы, успешный бизнес одного из самых крупных конкурентов. Или, еще хуже, западный бизнес. Каждый бизнес уникален, и сдублировать его целиком невозможно. Причин множество. Главная из них – люди, ведь бизнеса без людей не существует. Немаловажна и экосистема, а она всегда индивидуальна. Вряд ли вы сможете с высокой точностью в деталях изучить чужое дело, даже если устроитесь туда на работу. Ключевым фактором успеха может быть то, что вовсе не очевидно. Плюс – цели. Вам они могут казаться совсем другими, в результате вы очень быстро пойдёте в неверную сторону, имея и используя совсем не те инструменты, которые были бы нужны, в комплекте с неверными целями.

Часто встречаются ситуации, когда есть некая, кажущаяся успешной, компания, у которой имеются какие‑то достаточно нетипичные или нестандартные решения, и возникает соблазн их позаимствовать. Кажется, что если этот бизнес процветает, значит, всё делается правильно. Однако успех (если он не является вашей иллюзией) может иметь под собой совсем другие причины. Может так случиться, что как раз впечатлившее вас решение или инструмент мешает компании развиваться дальше. Особенно это касается организаций, созданных достаточно давно. Многие вещи «исторически сложились», и менять их сложно или страшно, ведь результат неочевиден, а то, что уже работает, прогнозируемо, ведь имеет статистику из прошедшего времени. Плюс не стоит сбрасывать со счетов такой фактор, как дело привычки, я имею в виду привычку постоянных клиентов, потерять которых – самый страшный сон.

Я был свидетелем ситуации, когда начинающий бизнесмен «позаимствовал» для своего сайта «под копирку» инструмент другого интернет‑магазина, который показался ему залогом успеха. Это была форма оформления заказа без регистрации – громоздкая, с кучей полей, галочек и переключателей. Это не смущало коммерсанта, ведь магазин‑«донор» был очень классным. После длительной и сложной установки формы на сайт выяснилось, что ей почти никто не пользуется. А «успешный» магазин, у которого был позаимствован этот инструмент… обанкротился через полгода.

Учитесь у других, наблюдайте за ними, заимствуйте хорошие идеи и используйте их опыт. И всегда имейте в запасе что‑то своё, уникальное и индивидуальное. Нестандартные решения обязательно тестируйте. Это тоже отдельная большая тема под общим названием «А/Б тесты». Суть её заключается в том, чтобы запускать новые необычные решения не для всей аудитории, а для её части, и сравнить результат. Существуют специальные инструменты, позволяющие проводить такие тесты на своём сайте.

Думайте о своём клиенте – чего бы ему хотелось, как ему было бы удобно. Какой дополнительный сервис был бы востребован. И не важно, платный он или нет. Именно тогда к вам потянется ваша аудитория – та, с которой вам будет легко и приятно работать (ведь вы знаете, кто эти люди и что им нужно). Вам будет проще и дешевле привлекать её, ведь ваше предложение для них интересно, полезно, нужно и ценно.

И теперь самое главное – вам надо не просто получать удовольствие от того, что вы делаете, вы должны любить своё дело, наслаждаться им. «Тащиться» и «кайфовать» как от процесса, так и от результатов. Даже если это совсем небольшое достижение. Если же ваша главная задача – деньги, если вы решили просто попробовать, глядя на других, решили взяться за что‑то с целью заработать больше, чем сейчас, если вы где‑то слышали, что интернет‑магазин – это способ быстро и просто «поднять» деньги, лучше подарите эту книгу кому‑то из друзей и откажитесь от этой затеи.

То, что «работая на дядю» вы получаете меньше, чем могли бы, – это миф. Создание успешного бизнеса – долгий и тяжелый труд, занимающий почти все ваше время и практически не приносящий вам денег, как минимум на первых порах. Если же вы уверены в своих силах, если вы заряжены своей идеей, если вы заряжаете ей окружающих, тогда идём дальше и получаем ценные знания, которые позволят вам достичь поставленной цели!

Планирование ассортимента «Гипермаркет» vs. «бутик»

Слишком большой выбор может привести нас к тому, что мы не выберем вообще ничего.

(Шина Айенгар, профессор Columbia Business School, книга «Искусство выбора»)

Даже если согласно вашей концепции вы строите гипермаркет, я бы не пытался единомоментно охватить все аудитории, на которые ориентирована ваша товарная матрица. Я бы шел постепенно, тщательно обрабатывая каждую группу товаров или категорий. Согласитесь, лучше, когда вы можете качественно обслужить привлечённую аудиторию по хорошо проработанным товарным категориям, включая аксессуары, на которых можно зачастую больше заработать и сделать клиента более счастливым, нежели не сможете на достойном уровне обслужить вообще никого.

У меня есть множество примеров, когда магазинщики, пытаясь объять необъятное одним махом, вместо увеличения, теряли свой доход. Как‑то мне рассказали историю про покупку в интернет‑магазине машинки для стрижки собак. Клиент, совершенно не разбираясь в вопросе, позвонил в магазин и после непродолжительной консультации заказал рекомендованную консультантом не самую дешевую модель. Курьер приехал вовремя, был учтив и вежлив. Без вопросов выдал чек, сдачу и поблагодарил за покупку. Когда же упаковка была вскрыта и довольный покупатель предвкушал стрижку своего лохматого любимца, выяснилось, что для полноценного функционирования прибора необходима насадка, которая… приобретается отдельно и в комплекте отсутствует. Представьте себе всю глубину разочарования от покупки, ведь в данный конкретный момент она совершенно бесполезна. Деньги потрачены впустую, ведь стричь собаку этим совершенно невозможно. Как вы думаете, купил ли данный клиент насадку в том же интернет‑магазине? Ответ очевиден: конечно же, нет. А пойдёт ли он туда еще раз при случае? Вряд ли. Подробности, скорее всего, забудутся, а вот ассоциация конкретного магазина с теми эмоциями, которые испытал клиент, останется надолго.

Или вот еще пример попытки объять необъятное. Интернет‑магазин для гурманов, продающий чай и кофе, посуду, чайные и кофейные сервизы, различные экзотические соусы и приправы, шоколад, сладости и прочие вкусняшки, решает добавить в ассортимент недорогие китайские вентиляторы. Близился жаркий сезон, и менеджменту компании это решение казалось вполне логичным. Кроме того, наряду с дорогим, можно сказать, элитным чаем, на сайте был представлен обычный пакетированный, продающийся в любом супермаркете. На мой вопрос, зачем китайские вентиляторы бутику для гурманов, я получил ответ: «Так их спрашивают!» А зачем дешёвый чай? «Потому что он есть у поставщика, а мы к нему всё равно часто ездим!» О том, какое впечатление может составить целевая аудитория о магазине, менеджмент не сильно волновало.

Продавая нетипичные для вашего проекта товары, не вписывающиеся в вашу концепцию, вы, возможно, угодите тому, кто, ищет именно этот товар, и ему всё равно, где купить, но при этом рискуете потерять тех, кто пришел к вам специально, так как выбрал именно вас! Если вы сформулировали концепцию бизнеса, если вы поняли свою нишу или несколько ниш, то вы уже должны хорошо представлять себе вашу целевую аудиторию и её нужды. Не пытайтесь отходить от своей концепции, даже если нашли очень интересный товар, вам не подходящий.

Бывает, что в таких случаях предприниматели создают «на коленке» новый проект только ради продажи продукта, не вписывающегося в концепцию основного бизнеса. И случается даже так, что такой «временный» проект превосходит по эффективности основной. Именно так ведь в своё время и случилось с проектом digitalshop.ru, созданным за рамками, но на базе основного бизнеса.

Итак, каким же пойти путём – «бутик» или «гипермаркет»? Если «бутик» – это узкая ниша, то «гипермаркет» – это просто много ниш, другими словами – множество целевых аудиторий. Рассматривая ассортимент в таком ключе, вы видите больше и понимаете, что в случае гипермаркета нужно будет работать с огромным количеством разной аудитории. Для каждой из них нужно формулировать разные предложения, нужно будет делать разную рекламу. Это своего рода «несколько бутиков» на одном сайте.

В своё время подобным путём пошел менеджмент книжного бутика «Боффо». Были добавлены совершенно различные тематические разделы‑бутики, ориентированные на разные целевые аудитории. Предполагалось, что будут многочисленные пересечения аудиторий и люди станут покупать товары из соседних «бутиков», даже если пришли всего за одной книгой.

К сожалению, сил на серьёзную проработку всех ниш не хватило. Вместо этого был просто взят ассортимент поставщиков, с которыми удалось договориться, и отправлен на сайт. В результате через небольшой период такой деятельности были потрачены почти все доступные ресурсы, а на складе скопилось огромное количество невостребованного товара, от которого либо отказались покупатели, либо спрос на который был переоценен. Надежда на расширение спроса у постоянных клиентов на новые категории не оправдалась. Даже наоборот – часть лояльных прежде покупателей была настроена крайне негативно из‑за того, что в их любимом книжном магазине теперь продаются рубашки и чай, и они активно заявляли это публично.

После глобальной переработки ассортимента компании, исходя из предполагаемых задач и предпочтений целевой аудитории, доля заказов от постоянных клиентов выросла в два раза, вкупе со значительно уменьшившейся средней стоимостью привлечения клиента. И это без ущерба для прироста новых покупателей. В 2015 году, несмотря на кризис, компания росла почти на 100 % от месяца к месяцу. Такого результата удалось достичь практически только благодаря грамотному построению ассортимента.

Если вы выбрали для себя несколько ниш, отсортируйте их по приоритету и срокам запуска. Полностью «окучиваете» одну нишу и только потом беретесь за другую. Конечно, если у вас достаточно «рук», то можно осваивать одновременно несколько направлений, если же ресурсы ограничены, не торопитесь. Дорогу осилит идущий. «Ешьте слона» порционно.

Вообще, когда идёт разговор про гипермаркеты, почему‑то всегда вспоминают Amazon.com. Но никто толком не вникает в его историю, кроме воспоминания о том, что они начинали с продажи книг. Но почему именно книги? Всё просто. Когда запускался Amazon, в Сети вообще толком ничего нельзя было купить. А аудиторией Интернета были продвинутые технари, программисты и люди, занимающиеся наукой, работающие в институтах и университетах. Именно они имели доступ к компьютерам и Интернету, именно они и были целевой аудиторией. Проект решал проблемы своих потенциальных клиентов: быстро найти нужную книгу и купить её по хорошей цене. Успешно «окучив» свою аудиторию и приучив её покупать именно здесь, Amazon начал развивать товарную матрицу и только спустя немалое время стал гипермаркетом. Думаете, они бездумно добавляли товары на сайт, стремясь удовлетворить всех? Отнюдь. Каждая ниша – это серьёзная работа, включающая в себя не только выбор популярных товаров, но и изучение потребностей целевой аудитории, чтобы предложить ей то, что нужно. И это совершенно не обязательно будут статистически самые популярные товары. Только спустя много лет Amazon стал тем широкопрофильным проектом, предлагающим размещать у себя предложения сторонних компаний и оказывающим различные услуги для компаний из электронной коммерции.

Идеальным примером работы для своей аудитории является бизнес ресторана. Вы никогда не найдёте одновременно кофейню, фастфуд и дорогой ресторан, а если и найдёте, вряд ли он окажется успешным. Каждое заведение работает для какой‑то конкретной аудитории. И если всё делается правильно, если аудитория отвечает взаимностью, то такой ресторан потрясающе успешен. Поищите в Сети записи ТВ‑программы «На ножах». Практически в каждой передаче всплывают проблемы концепции и управления. И как только удаётся всё «устаканить», бизнес сразу начинает идти в гору. Понятно, что это – шоу, своего рода, сказка, но в ней очень много логичных и правильных вещей. Главное – помнить, что вы делаете бизнес, а не просто любимое дело.

Обычно у начинающих предпринимателей есть соблазн сразу сделать «гипермаркет» – магазин, где есть, условно говоря, всё. Ведь виртуальные полки кажутся безграничными. Противоположность «гипермаркету» – «бутик» или узкоспециализированный магазин с небольшим, но очень клёвым ассортиментом.